从垂直整合到分工协作，再到现在的Solarcity模式，在不同时期市场总是根据客观规律衍生出不同的适应市场的商业模式，。行业发展到现在，从紧缺到过剩，再到现在多市场的百花齐放局面，市场在每个阶段都有不一样的商业模式： 企业的成功永远建立在成功的商业模式上。

为什么制造企业都在不断做大？归根结底在于缺乏安全感。

未来的行业分工应该是如何的？光伏行业是否能超脱制造业的范畴？

保威新能源（简称“保威”），从成立以来，就把业务建立在产品之上而非制造业本身，通过设计和服务，树立独特的商业模式，从账期、三角债、恶意拖欠中超脱出来。

“保威自始至终都定位为市场的开拓者，而非追随者。而开拓者注定是寂寞的，我们没有现成的老师和经验，只能自己摸索。”保威CMO史莉对笔者说。这家专注于承建全球光伏电站施工的公司今年做了500MW的项目，其中海外市场占了绝大多数，仅日本和南非加起来就将近400MW。


产品之上：做苹果还是富士康？

2006年开始至2009年，国家对铝型材等高耗能等产业开始打压，澳大利亚和加拿大等国又对中国企业进行了了与光伏业如出一辙的双反制裁。迫使吴克耀必须考虑转型，看到老同行陈刚从澳美铝业转战光伏，成立了爱康且发展顺利，吴克耀也决定进军光伏市场。结合铝型材方面的多年经验，吴克耀最终选择了光伏支架作为切入新能源领域的起点。2010年，经全体员工投票表决，“保威”这个名字敲定，总部放在了广东三水。

吴克耀常常讲一个故事：以前他做铝型材的时候，苹果公司指定富士康从他这里购买Mac电脑键盘和iPhone的机壳。数年之后，苹果做设计与资源整合，股价涨了6倍，富士康变成了之前的六分之一。

是做苹果还是富士康？对吴克耀来说，不是一个选择题。

保威的定位是“逐利而不争名”。不追求做第一，但要做业内最健康的企业。

分享与成长：品牌没有捷径

企业往往将是否在短期内拿到订单做为评判品牌建设的唯一标准。但保威却认为品牌没有捷径。“建设品牌是需要长期忍耐，甚至枯燥的过程，没有捷径可走。”史莉说。“很多企业希望好钢用在刀刃上，认为请客、吃饭会不会更快？这与我们的理念不合。”

一开始，保威的核心团队都是做材料出身，结构方面并没有太多经验。发展初期也曾出由于设计不合理在项目中出现过问题。对此吴克耀并没有责怪设计师：“通过这件事情我们学到了很多。”

吴克耀派技术人员和管理团队赴欧参观学习。“那时我们才知道光伏电站中支架承载着电站的整体安全，要考虑节约用钢量，缩短安装工时，减少客户施工成本。”史莉说保威在一开始也是在不断磨练，不断学习中成长。“我们很珍惜犯过的错误，很庆幸我们的问题和困难出现在业务发展的初期。我们在国内找不到老师，所以很愿意让员工参加国内外的展会和论坛，多接触、交流，一点点的积累，并且让员工和公司共同成长。目前保威团队有15%是硕士研究生，30%的员工有海外留学和海外工作经验，拥有发明专利2项，实用新型专利20项，PCT4项。

很多公司处于转折期时会请“空降兵”帮企业快速做强，但在保威却反过来尽可能的实现团队本土化。保威内部制定的标准文件对公司所有人开放使用。“我们不担心别人学习我们。”史莉说，“保威的价值在于品牌和企业文化，我们自身每一天也都在进步。”吴克耀说客户选择与一个公司合作，是看重这个公司本身，而个人成分只占很小的一部分，只有团队才能代表这个企业的核心价值和文化。因此保威并不担心资料和人员外流，而是更加注重如何通过这个平台让新人更加便于融入团队之中。

保威“智”造的核心：服务与渠道

“保威专注于设计与服务”，史莉说，“中国缺少的不是中国制造，而是中国“智”造，海外客户从不怀疑中国的制造能力，但如何让他们相信中国企业的光伏电站设计安全性和经济性，是保威每时每刻都在努力的方向。保威的优势在于品牌，设计、信誉、渠道。特别在海外竞争中，品牌的力量让保威受益匪浅。”很多企业的产品做的很好，但最后生产企业往往所有的工作都是为了保证生产线的开动，不断地找订单，这个过程中要牺牲利润、付款安全，给企业带来很多隐患。

光伏行业同质化严重，保威应该如何树立自己的核心优势？“我们要专注的是把擅长的东西做到最大化。保威的优势在于品牌，设计、信誉、渠道。我们从一开始就知道品牌的力量。” 保威说。

坚持高端品牌让保威有了自主选择客户的权力。对国内一些“饮鸩止渴”的项目说“No”的同时，也让保威能够坚持开发高端客户。与组件、逆变器不同，支架和EPC的海外市场开发难度要大得多，而且周期也很长。保威的一些客户开发周期长达三年的时间，这对很多企业是无法想象的。

日本是封闭市场的典型。保威的日本客户是全日本最大的光伏EPC企业，在两家合作之前，从课长、组长、部长到社长，都来保威实地考察。这三年中，双反不断地磨合，提出要求，制作样品，反复的推敲。“我反而喜欢日本企业这样的做法。”史莉说日本企业的好处在于一旦认可你，就会永远和你在一起。保威明年日本市场的份额也将超过500MW。而这三年中，保威的精力一直在设计、服务和品牌建设方面。

保威给自己的目标是服务高端客户。通过品牌建设吸引高质量客户，再由客户提出要求，从而了解最新的市场动态和发展趋势，通过磨合学习客户的宝贵经验，更好的了解当地客户的需求和实地安装环境。三年内，保威团结了ABB、REC 、Phonix Solar 、西门子、施耐德这么一大批的优质客户。“我们最喜欢和挑剔的客户合作，因为他们很有要求。”史莉说，“是他们造就了保威这样的高端团队。他们会关心能不能搞定当地的PE（PE是指Professional Engineer,即有资质的设计师认可）、支架材质、表面处理、第三方认证、保险赔付和设计安装是否能够进一步优化，可以说我们的成功离不开他们。”
分享与服务：海外EPC 99条“军规”

史莉认为海外拓展同样没有捷径可走。一个关键在于要有包容的心态。“我们也曾经想过什么都用中国的。后来我们想不只要本土化，从设计到施工，培养当地团队。 把总部的经验 不断地给海外团队做推广。”史莉说，“我们一定要沉浸在海外市场，绝对不能以贸易形势做海外项目。”我们一定会寻找当地的合作伙伴来开拓海外市场，我们在日本的伙伴是全日本最大的EPC，在国内南瑞、晶澳都有合作，巴基斯坦方面，我们的合资公司股东是当地最大的EPC公司 NIZAM ENERGY。

由于传统光伏市场较为成熟，竞争激烈。因此保威采取“人弃我取”的策略，着力开发一些冷门市场并将其中的注意事项归纳总结，甚至先于客户“探路”。

到现在，保威累积了99条“军规”，标注了当地市场的安全条例，给排水，是否有五金店、港口，应急电话，大使馆联系方式，宗教情况、特殊安全条例、保护动物等等，而且还在不断添加。这些经验，都是保威的团队点滴积累得来的。

吴克耀经常带队去客户那里开会，给有需要的客户介绍巴基斯坦、乌克兰、罗马尼亚、约旦等冷僻市场的项目开发、海外EPC风险控制要点，把吃过的亏告诉他们。而海外市场的复杂性往往超乎客户想象，在中国可能只有保威一家知道怎么去做，因此最后订单归属不言而喻。“分享的越多，认可度越高。”吴克耀说。

在南非市场，保威被要求不止单纯的提供支架，也需要负责整体的EPC工作。笔者要求史莉举几个当地的特别注意事项，她不假思索的说：“在南非要考虑工人住宿，空调大巴接送上下班，工作不能超时，每25个人一个安全员，每25个人一个流动厕所，一个厕所3个小时检清扫一次，现场灰尘需要控制，需要租用洒水车定时除尘……开除一个员工要三次书面警告，还要在警告信上面签名。”然后她对笔者诉苦道：“这是我们通过三次罢工才积累到的经验。”

通过3年的积累，保威已经有资本从“学习者”转为“指导者”。 在保威内部的设计需求表上，列着雪压、台风、盐雾等恶劣环境注意事项，各个地区的经纬度、雪荷载、风速、有无风区等注意事项。 客户经常只是一个报价询单，保威却会提供一整套的设计方案，包括安装工时，安装优化等。2010年，保威的询单成交量1.7%，2年后这个比例提升了10倍。到现在，除了日本市场已经稳定收入囊中之外，新兴市场的成单率达到了18%。

现在，经常有中国企业找到保威，希望一起开拓海外业务，而保威也已经忙于储备下一个市场的客户。“光伏市场的供需永远是波浪式的，一定要储备。一个项目储备一般需要三年时间。”史莉说只有客户成功了保威才有参与的机会。“我们的技术部同事配合客户出了许多方案，但是大家都了解光伏项目开发的周期性和难度，所以我们能做的就是全力支持我们的客户。”她补充说道。